Essai: Le Coeur et l'Esprit

Abdou Karim GUEYE,  Auteur en management des organisations, en Gouvernance et management Public...

Le cœur et l’esprit

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Abdou Karim Gueye

Auteur en management des organisations

Gouvernance et management Public

http://www.softhinking.net

abdoukarimgueye.info

REMERCIEMENTS

- Merci à Aminata, mon épouse, pour avoir relu, avec la rigueur de l’enseignante, ce texte et signalé à mon attention mes coquilles et distractions d’esprit légendaires.

- Merci à tous ces amis qui croient que j’ai quelque chose à écrire et à faire partager : M. Awaleh Mohamed, Ministre de l’Agriculture de la République de Djibouti, l’Inspecteur d’Etat le Dr. Mohamed Omar Ibrahim, Amadou Kane BA, formateur et consultant international, Mathieu Fréjus, directeur IDECA Afrique, l’Inspecteur général d’Etat Samba Mané Diakhaté qui, de temps en temps, me le rappelle.

- A mes enfants Maïmouna, Nafissatou, El Hadj Birane.

- Merci à tous ces jeunes Sénégalais et Africains de Facebook qui dialoguent avec moi sur mes sites web et blogs ; je les encourage à se conformer aux exigences du monde actuel et à assumer davantage les futurs défis du Web 2.0 qui ne manqueront pas d’avoir des répercussions sur l’Afrique.

- A mon frère et collègue, l’Inspecteur général d’Etat, Mohamed El Moustapha Diagne, ancien Ministre de l’Economie et des Finances du Sénégal, qui a accepté de relire le manuscrit, un pionnier qui, à l’époque et à cet âge-là, avait donné à toute une jeune génération le courage de se lancer dans la carrière des Inspecteurs généraux d’Etat traditionnellement réservée à leurs aînés.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

GENESE

I. QUAND SE MEURT LA PASSION EN LEURS REVES ET PROJETS

I.1. Les rêves des précurseurs de la pensée féconde

I.2. Et s’ajusta le management des organisations

I.3. La fin des paradigmes dictatoriaux

II. QUAND RENAITRA LA PASSION EN LEURS REVES ET PROJETS

II.1. Les paradigmes d’une nouvelle ère d’émancipation

II.2. La passion de ce que l’on aime

II.4. Le temps des valeurs d’engagement et d’implication

II.5. Etre capable de reconnaissance et de gratitude

III. LEURRES ET LUEURS D’UNE DIRECTION QUALITATIVE NÉCESSAIRE

III.1. La créativité

III.2. Vision, macro-vision et micro-vision

III.2.1. « Celui dont la pensée ne va pas loin verra ses ennuis de près ». Confucius

III.2.2. Macro-vision et micro-vision : donner un sens à la trajectoire, aux actions et mobiliser les gens

III.3. En sus de la créativité et de la vision, la nécessité d’un leadership axé sur l’excellence et l’adhésion à un projet

IV. MAIS DUR EST LE CHEMIN, FACE AUX INDIVIDUS PERTURBATEURS

IV.1. Y aurait-il d’éternels combats contre les ruses des perturbateurs et des défaitistes ?

IV.2. Mais aussi contre l’égotisme, les dérives et les névroses ?

V. EDUQUER LES GENS ET SOI-MEME A LA DISCIPLINE, A L’OPTIMISATION ET A LA GESTION ECONOME

VI. ASSUMER LA GESTION OPERATIONNELLE DU CHANGEMENT

VI.1. Au départ, une phase entrepreneuriale menée par un pionnier précoce et visionnaire, pas forcément appuyé

VI.2. Ensuite, viendront l’heure de la phase de croissance dynamique, du développement accéléré et l’adhésion des attentistes et des suivistes

VI.3. Une phase de stagnation et de maturité toujours possible, l’antichambre d’un déclin potentiel

VI.1. Un besoin systémique de leadership, de management et d’excellence intégrés

VI.2. Après la mort, ne pas être oublié, c'est la longévité, pensait Lao Tseu

QUELQUES ASPECTS DU LIVRE:

Au cœur de réformes ou d’innovations, l’on peut être sceptique et douter, face aux résistances et aux manœuvres de gens aux stratégies individuelles sinon individualistes. Et peut alors se dévoiler toute la solitude du manager qui n’est pas forcément appuyé par ceux qui, en cas de réussite, n’y ont pas intérêt. En fait, il y a le cœur et l’esprit. C’est lors de réformes qu’on m’avait confiées, par confiance, je suppose, en butte au scepticisme et aux tentatives de tous genres, que je me mis à caresser le rêve d'écrire un ouvrage. A mes yeux, celui-ci ne pouvait s’appeler que « Le cœur et l’esprit. »

Technocrate, féru de droit et de management, je découvrais que tout n’était pas dans les processus, les modèles que je m’évertuais à appliquer, que j’enseignais dans des écoles d’administration et de management, voire dans des séminaires. J’avais vécu tant d’aventures et de plaisirs intellectuels. Mais la vérité était que pour gérer le changement et pour innover, il y avait là, devant soi, au cours du trajet, deux mamelles de la réussite, le cœur et l’esprit, sources d’excellence et de performance, de « mismanagement » et d’échecs.

Entre-temps, le management des organisations et le management public ont connu bien des progrès. Le processus amorcé, au cours des années 80-90, aboutissait à une formalisation profonde des modes de gestion axée sur les résultats, le contrôle interne public et la qualité. En somme, un ensemble de processus, dans une première étape, expérimentés, et ensuite formalisés. Mais les processus ne suffisent pas ; il y a l’homme, ce qu’il pense, désire, craint, intériorise, accepte ou rejette. Il y a le cœur et l’esprit, atouts ou obstacles aux meilleurs projets d’excellence, de performance et de changement… Alors, je pressentais ce paradigme, mais j’avais toutes les peines du monde à lui donner une architecture et une forme achevées. Pourtant, dans une première série d’ouvrages, je pressentais de telles problématiques. Par la suite, dans deux autres ouvrages, l’un intitulé « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives » et l’autre « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en précisais davantage les contours. Cependant, le travail était encore enfermé dans les modélisations et l’approche mécanique des processus. L’angoisse d’une architecture qui intègre « performance, résultat, excellence, qualité, croissance rapide, lutte contre la pauvreté », apparaissait de temps en temps, comme une étincelle fugace, ne se prêtant pas au jeu de la formalisation, du rapprochement des idées et de la synthèse. Tout de même, il paraissait qu’il y avait là autant de termes pour une même problématique qui ne pouvait se réaliser de manière optimale, sans « le cœur et l’esprit ». Il y avait aussi une sorte de conviction que le vécu était qu’on voulait arriver à ce jeu des relations entre la performance, la croissance et la lutte contre la pauvreté, avec une vision strictement exogène et technocratique, axée sur les processus, en occultant le problème complexe du diptyque « cœur et esprit ». Cet ouvrage s’interroge sur de tels enjeux et tente d’apporter une contribution critique et prospective. Il cherche à décliner les enseignements et les leçons que nous pouvons apprendre du cœur et de l’esprit, à travers la gouvernance au réel, à travers le management des réformes et des innovations, au sein de diverses organisations et au niveau des ressources humaines.

I. QUAND SE MEURT LA PASSION EN LEURS REVES ET PROJETS

Un problème fondamental est la mort de la passion en leurs rêves et projets, voire d’une vie comateuse des gens inaptes à refonder la renaissance en leurs rêves et projets. Ces gens qui ne rêvent plus ou insuffisamment, ces rêves perdus, mais nécessaires, c’est ce qui apparaîtra, tout à l’heure, au fur et à mesure des pages de mon manuscrit. Jusqu’à présent et aujourd’hui encore, se meurt la passion en leurs rêves et projets… Pourtant, « ils peuvent », rappelle Obama ; pourtant sans eux, rien ne sera…

I.1. Les rêves des précurseurs de la pensée féconde

Leaders, avez-vous lu les pères fondateurs de la pensée féconde et prometteuse ? Avez-vous du cœur et de l’esprit ? Mais quels cœurs ? Quels esprits ? Questions ambivalentes, aux multiples sens possibles, manipulées, manipulables ! Pourtant, le secret est là. Il suffit de voyager au cœur des évolutions et des paradigmes de la gouvernance, du management des organisations et des ressources humaines, à la découverte du cœur et de l’esprit, d’avoir vécu l’angoisse de vouloir muter ce qui refuse d’être autrement que ce qu’il est déjà.

Ce thème de la confiance en soi n’est pas étranger à la littérature traditionnelle, ni au bon sens populaire à travers des adages et proverbes, ni à la littérature du management des organisations et du management du développement personnel.

On le sait, depuis Descartes, même avant, puisque Platon, par exemple, s’intéressait à la gouvernance des cités. Le concept, pluriel, comporte désormais un riche lexique, vulgarisé notamment par la littérature des organisations internationales, bien qu’il faille rechercher son origine aux confins de l’histoire et de la pensée philosophique et religieuse. L’on verrait alors, que selon l’encyclopédie Wiki peda, qu’il viendrait probablement du grec (Kubernans), qui est passé au latin « gubernere », qui est devenu, en français « gouverner » et dans la langue anglo-saxonne, au 19ème siècle « gouvernance ». Le terme rappellerait aussi les concepts de gouvernement, de gouvernail, laissant entrevoir ses relations de cause à effet avec le mode de gouvernement. Gouvernance qualitative, certainement ; entrepreneuriale, nécessairement, pour nous Africains !

L’on pourrait aussi remonter à Platon (428 – 347 avant J.C) et à ses disciples qui parlaient d’une Cité juste, d’une certaine harmonie de la république, entre les classes sociales constituées par des gardiens de la sécurité, des dirigeants philosophes, par le groupe des paysans, des artisans et de commerçants. En somme, les gardiens de l’ordre, du savoir et de la création de richesse. D’autres philosophes et penseurs auront aussi, depuis longtemps, anticipé le mouvement actuel, Aristote, Avores, Al Ghazali, ce jurisconsulte et philosophe musulman. Gouverner, voire la gouvernance, pensait-on, en ces temps, serait mieux assuré si cela était le fait de dirigeants « philosophes, empreints de la sagesse et de la connaissance » du bien qu’elle confère. Pour une cité juste, selon Platon, il faut que les philosophes gouvernent. Qui doit exercer ce pouvoir du sage ? Platon répond a contrario « pas aux ignorants, …, pas à ceux qui passent toute leur vie à se cultiver » et qui, au terme de ce processus, « restent trop étrangers à la vie de la cité ». La connaissance, l’action aussi, la sagesse mais aussi la maîtrise des réalités de la société, autant de critères importants. Or, qui dit philosophe, parle de vision. Le mot est lâché, il n’y a pas de bonne et entrepreneuriale gouvernance, sans vision, sans leadership, naturellement sans le bon leadership, efficace, dévoué aux impacts, sans stratégie.

Sûrement, nos amis les philosophes auraient bien intérêt à remettre au goût du jour ce qui leur a été spolié, à l’heure du paradigme dominant de la gouvernance.

On le voit, la question est systémique ; il faut une sorte boussole au leadership pour lui permettre d’assumer une fonction de prévention ; l’adage s’applique alors à la gestion des affaires de la cité : « Mieux vaut prévenir que guérir ». On le pressent aussi, la direction de la cité et le leadership ont besoin de la connaissance et de la sagesse, du savoir, mais d’un savoir qui est maturité. Le leadership et la gouvernance ont besoin d’une harmonie qui est un certain degré de consensus sur des valeurs et des principes essentiels, mais ceci suppose aussi un certain degré d’ordre, de sécurité et de discipline.

En réalité, les frontières entre les deux concepts de management et de gouvernance sont ténues. Avec Taylor, Fayol, Weber, l’école des relations humaines, l’approche systémique et l’école de la gouvernance entrepreneuriale, bien des concepts ont vu le jour. Des modèles, des approches et des pratiques ont été formalisés, des leçons tirées des succès et des bonnes pratiques, mais aussi des échecs et des cas patents de mismagement.

Au demeurant, quel lecteur n’a pas aimé l’ouvrage de Peters et Waterman magistralement traduit en français, de façon fort pertinente et opportune, par « la passion de l’excellence » ? La passion, c’est, dans une large mesure, une affaire de cœur, ce que Paul COELHO a décrit comme « ce désir profond d’aller à la découverte de son rêve secret ». Cette passion, voire ce désir d’aller jusqu’au bout, c’est ce credo que l’on retrouve dans plusieurs doctrines de développement personnel : « Vous pouvez y arriver si vous croyez sincèrement que vous pouvez y arriver et que vous avez la passion de vos rêves et projets. Oui, vous pouvez… ». C’est ainsi un peu la traduction de l’adage « Vouloir, c’est pouvoir ». La conviction et la confiance en soi sont ainsi les leviers initiaux du succès et de l’excellence. Mais, pour se déployer, elles ont besoin d’un environnement propice, d’un leadership qui les libère des contraintes endogènes et exogènes, matérielles et intangibles.

Ce thème de la confiance en soi n’est pas étranger à la littérature du management. C’est, par exemple, ce besoin de réalisation de soi que consacre la « Théorie des besoins » d’Abraham Maslow. De même, Charles Garlfield s’y réfère et invite le dirigeant désireux d’atteindre le succès et l’excellence à construire ses propres capacités de confiance en soi et celles des gens en eux-mêmes. Voilà un acte majeur de leadership à poser, à construire, la seule et la meilleure voie d’émancipation rapide, d’impulsion des stratégies accélérées tant rêvées, encore récalcitrantes.

Selon ces approches, construire la confiance en soi vise à convaincre et à se convaincre que les opérations et les choix actuels sont viables, voire fiables. Cependant, à cet égard, les doctrines et les « coachs » s’accordent sur des principes, des valeurs et des capacités à acquérir… Mais la tâche n’est pas aisée. Aussi, faut-il, pour continuer à avoir confiance en soi et pour garder la passion de ses rêves et projets, s’appuyer sur des ressorts dont l’auto maîtrise de soi et l’auto suggestion.

Des auteurs comme Samuel Pisar, dans un ouvrage mémorable, « La ressource humaine», « Charles Garlfield, « Haute performance », Warren Bennis, avec sa loi du « pseudo dynamisme », Peters, « Le prix de l’excellence » tirent les leçons de l’évolution sur la performance, la réussite et l’excellence. Au-delà des doctrines du management, la littérature, elle aussi, par exemple l’œuvre de Paul COELHO, « L’alchimiste », contient aussi d’éloquentes conclusions utiles à l’analyse... Mais le contexte n’est plus le même qu’au temps de Taylor ou de Fayol. De toute façon, de tout temps, la question du cœur et de l’esprit, sources des rêves, des passions, de sentiments comme la confiance en soi, du don à autrui, de l’esprit de partage, des visions, a toujours été présente. Certes, la technocratie a plaidé pour des processus de gestion axée sur les résultats, rappelé l’existence, ici et ailleurs, de lois, de règlements et d’outils sur ces modes de gestion, sur lesquels, moi comme tant d’autres ont écrit de nombreux articles ou ouvrages, et enseigné, pour donner la culture de performance et de résultats, orienter les gens vers le culte de l’action, mais cela ne suffit pas. Il y a le cœur et l’esprit des gens ! Comment travailler sur ces deux vraies mamelles de l’excellence, du progrès, de la libération des gens, de prise en charge de leur propre destin ? Naturellement, ce n’est pas facile. C’est difficile et comme disait Nietzsche, « c’est le difficile qui est le chemin ». Mais l’on comprend aisément aussi que, parfois, l’homme préfère emprunter des chemins moins épineux, moins arpentés et rudes ! Mais l’erreur est là, présente, têtue : elle est de s’attaquer toujours au plus facile et de laisser en suspens et sommeiller les questions et les défis ardus.

I.2. Et s’ajusta le management des organisations

En réalité, bien avant, dans la littérature du management, foisonnaient déjà de très belles œuvres sur le succès, les performances, la passion de l’excellence, les énormes ressources de la volonté humaine. En effet, au cours de l’histoire humaine, l’évolution des sciences humaines, l’esprit d’initiative et d’entreprise, ainsi que le courage de certains individus à expérimenter ont largement influencé le développement des grandes doctrines du management, du développement organisationnel et personnel. Ils auront également créé ce qui est durable, par exemple la petite entreprise devenue, aujourd’hui une multinationale et dont l’origine remonte à un siècle antérieur.

Dans une certaine mesure, l’évolution a conduit à dépasser les paradigmes des sociétés humaines moins expertes et instruites, caractérisés par une période de méfiance envers les capacités du genre humain à exceller et par la conviction qu’une étroite tutelle sur les individus permettait une meilleure contrepartie en termes de productivité et de performance. Aujourd’hui, une bonne partie de la littérature numérique, sous forme d’e-books, dont, malheureusement encore, une bonne partie de l’Afrique, voire des Africains, est exclue, réaffirme la nécessité de parier sur l’énorme génie du genre humain. L’on découvre que l’Amérique est trop optimiste, mais que ce lit d’optimisme a permis de bâtir bien des empires industriels et commerciaux. Elle se réinvente sans cesse et fait basculer des pans entiers de l’économie matérielle, du « brick and mortar », comme on dit sur le Net, dans le monde « e-marchand.»

Le savoir est là, disponible, en temps réel sur une immense et infinie toile ; y accède qui veut et qui a la volonté d’apprendre encore. Ce n’est plus un problème pour les passionnés du web 2.0, généreux dans le partage, pour agir ensemble, faire des affaires ensemble, parier sur les opportunités. La seule certitude, c’est que cela a commencé. Mais qui sait où cela s’arrêtera ? Où et Quand ?

Si le cœur et l’esprit n’ont jamais été absents de la littérature classique précitée, vinrent ainsi et par la suite, avec Internet, de nouveaux produits, tantôt gratuits, tantôt payants, par exemple comme supports publicitaires d’attraction de visiteurs sur les sites web des « e-marketers.» Foisonnent des formations, en somme des e-learning, à la carte, multiples et diversifiées. Emerge le temps où la question fondamentale, c’est d’apprendre à apprendre, soi-même, en réseaux, sur des forums, à partir de fichiers réceptionnés continuellement dans sa propre boite mail par ce qui est appelé « Autorépondeur ».

Ce qui est étonnant dans cette mutation, c’est qu’à côté des transactions à titre onéreux, se sont développées d’autres à titre gratuit, comme ces nombreux e-books, sons, images, logiciels téléchargeables. L’e-book, les vidéos deviennent un support viral ; ce terme s’incruste dans le vocabulaire du Net, rappelant les potentialités d’un virus à se propager, par exemple dans un corps, mais ici sur la toile potentiellement infinie en largeur et profondeur, qu’est Internet, sur des ordinateurs, des téléphones cellulaires, des « IPhones » ou « Ipad », plus globalement des appareils androïdes. On peut apprendre et s’informer à distance, hors du bureau, chez soi, en consultant l’écran de son portable. Potentiellement, on rentre dans une nouvelle économie du savoir qui n’a pas encore dévoilé tout son potentiel, dans une nouvelle économie entrepreneuriale et ouverte où le digital devient un produit banal, où les stratégies e-marketing vont influencer la vieille industrie basée sur le « hard thinking. » Se pose alors l’enjeu de la capacité à s’ajuster par l’innovation et la créativité, par une pensée endogène, inoculée, partagée, galvanisée. Potentiellement, chacun a sa chance ; chacun peut créer, à partir de produits fabriqués par autrui et devenir propriétaire ou copropriétaire, avec des droits de jouissance de nature variée, par divers procédés d’affiliation, de joint venture électronique, les clés de partage sur le Net obéissant très souvent au moins, à la règle du 50/50.

L’Afrique a une nouvelle chance, non planifiée, non encore assumée, non formalisée. Encore un virage qui pourrait être raté ! Mais cela demande du labeur et de la sueur. Faut-il attendre ?

Au début, les approches de TAYLOR et de FAYOL consacraient et consolidaient quelque peu l’idée de risques liés à la paresse naturelle de l’homme, notamment au travail. Jusqu’à la fin du 19ème siècle, ce modèle a prévalu en Occident, sous la poussée de la doctrine du management scientifique de FREDERIC W. TAYLOR.

Les gens seraient naturellement paresseux ; ils auraient besoin, pour produire, d’être poussés, contrôlés et surveillés. L’employé, au potentiel faible, aurait besoin d’incitations pour consentir un effort ; il ne travaillerait uniquement que parce qu’au bout de l’effort se trouve une rémunération nécessaire à sa survie. Alors, Taylor ou du moins l’interprétation qu’on a faite de sa doctrine, épouse la bonne vieille recette de « la carotte et du bâton », de « la peur du gendarme. »

Entre la carotte et le bâton, il fallait choisir, sinon doser habilement. Prévalent alors des paradigmes qui privilégient également la surveillance quotidienne et serrée du chef. La littérature et les doctrines décrivent un homme au travail enfermé dans une organisation aux contours mécaniques, dans des systèmes cloisonnés et statiques, dans des organigrammes aux structures rigides et permanentes.

Le management sacralise l’image du dirigeant deus ex-machina. Puisque, d’une manière générale, les gens sont paresseux et peu instruits, c’est à lui de réglementer et d’organiser, de décrire, jusque dans ses moindres détails, le travail des subordonnées. Il a cet immense privilège de répartir et de décomposer les tâches et les postes de travail en opérations répétitives et simples. C’est à lui d’ordonner et aux employés d’obéir… C’est lui que l’on voit également, dans nos radios et nos chaînes de télévision, s’imposer en alpha et oméga des miracles promus, de tout, des promesses non tenues et pourtant applaudies, du sauveur qui stimulera la croissance, créera le développement, apportera l’aide et nous endettera, imposant ses conditionnalités, l’homme fort dont Obama, s’adressant aux africains en leur rappelant que « l’Afrique n’a pas besoin d’hommes forts, mais d’institutions fortes ». Mais, y a t-il encore, ici et là, chez nous, des leaders qui y croient ou veulent y croire ?

Naturellement, pour que le système taylorien et fayolien fonctionne durablement, facilite l’exécution et le contrôle du travail, sans ruptures, il faut automatiser et standardiser, substituer les séquences et les processus aux tâches et aux activités qu’ils comportent, à la réflexion et au jugement. Et l’on sacralise les manuels de procédures, d’éventuels processus qui changeraient l’ordre des choses pour des gens qui n’ont pas une culture sociale de processus, qui mémorisent tout dans leurs têtes, qui se débrouillent, « informalisent », improvisent et créent de façon instantanée, pour se tirer d’affaires. Au fond, des gens flexibles et optimistes, à leur manière, face aux nécessités de survie ! Peut-être est-ce une force inexploitée, contrairement au Japon, qui, à un moment, a su réinventer la gestion en l’incrustant dans sa culture avec les méthodes Kanban ? Non, vos capacités ne sont pas encore adéquates, elles sont à renforcer ; l’on renforce ainsi, depuis les années 60, en somme 50 ans de renforcement des capacités exogènes, sans résultats, sans une véritable allocation des ressources à la raison-d’être fondamentale des entités bénéficiaires, sans une idée, voire une frontière visible des fins à venir … Des objectifs sans fin ! En somme, une manière de consacrer l’inintelligence de gens qui n’y arriveront jamais… Naturellement, une stratégie ne peut se fonder sur un tel paradigme.

En fait, avec Henri Fayol, prévalait une sorte de leadership tout au plus dictatorial, bienveillant. Apparaissait alors une architecture de la fonction du manager autour de ce qui a été appelé les 5 infinitifs de Fayol ou la fonction du manager: « planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler ». Le nouveau deus ex machina, c’est ce manager qui détient la fonction de décision dont il aurait, seul, l’aptitude et pas les employés. C’est à celui-là de décider de l’action pertinente et de planifier, les employés ne devant qu’exécuter ou s’exécuter. On est encore éloigné de la formule désormais célèbre de David Osborne et Ted Gaebler, auteurs du magnifique ouvrage « Reinventing government » : « Steering, not rowing » qui rappellent ainsi l’impératif d’un leadership qui dirige au sens d’orienter, de catalyser et non d’un leadership qui fait à la place des autres, des acteurs, des opérateurs et des professionnels légitimes ou se substitue à eux , du leader à l’œil rivé sur la boussole, la destination.

I.3. La fin des paradigmes dictatoriaux

En fait, l’on s’éloigne des paradigmes dictatoriaux originels ; l’on plaide désormais pour un nouveau rôle de l’encadrement, avec des caractéristiques fondamentales, sources de réussite pour un dirigeant :

- alors qu’hier, le dirigeant se focalisait sur les tâches et les processus lourds, la complexité, le travail à la chaîne et la parcellisation, aujourd’hui l’on cherche à réduire la taille et l’échelle d’encadrement, la complexité ; « Small is beautiful », dit-on ;

- alors qu’avant, l’on optait pour des compétences étroites et spécifiques, désormais, on promeut la polyvalence, on tente de passer des organisations hiérarchiques multi-niveaux à des structures organisationnelles qui permettent l’autonomie, la responsabilisation et qui facilitent la communication ;

- alors qu’auparavant, on privilégiait les choix organisationnels fondés sur les statuts, les objectifs imposés, le contrôle a priori, la réactivité et le dévouement, on s’oriente maintenant vers ceux basés sur la compétence, le management par l’exemple, participatif ou consultatif, qui créent un environnement relationnel, qui légitiment le sens des initiatives, la proactivité et la créativité, le contrôle a posteriori ;

- alors que, dans les modèles originels du management, l’on privilégie les connaissances techniques et la force musculaire, l’évolution met en évidence la nécessité de reconnaître les capacités de création et l’aptitude à se comporter de manière responsable et autonome, voire à diriger soi-même, l’on parle de « gestion des connaissances et potentiel » ;

- si le contrôle taylorien connut ses heures de gloire, l’on nuance désormais, et l’on considère d’une part, que l’employé sera plus satisfait si le travail lui permet de se réaliser, s’il sent qu’il a contribué à l’atteinte de résultats anticipés ; d’autre part, que l’employeur doit organiser un système de prise de décision participatif, de responsabilisation de l’individu au plus près de l’action, chargé de sa mise en œuvre, et, enfin, que l’employeur doit reconnaître la capacité de contribution des employés ;

- alors qu’il fut un temps où l’on admettrait que l’essentiel était de rentabiliser le capital financier et le travail, l’évolution induit la nécessité de se conformer à des critères et à des exigences législatives et réglementaires, en matière d’écologie, de santé et de sécurité du travail, de résultats du développement ;

- si auparavant, dans des sociétés « peu éduquées », l’on privilégiait la direction par la contrainte, dans des sociétés de plus en plus ouvertes et informées, plusieurs organisations, par ailleurs adeptes des nouvelles technologies de l’information et de la communication, de l’Internet, se démocratisent et pratiquent diverses techniques de responsabilisation, notamment celles des unités autonomes de travail, de l’élargissement ou d’enrichissement des tâches, les centres de responsabilité, les groupes de progrès, etc.

Au total, nous pouvons résumer cette évolution en nous référant au schéma des trois modèles ci-dessous, le premier dit traditionnel, le second des relations humaines et le troisième qualifié des ressources humaines que développent MILES – PORTER, CRAFT : « L’art de mener les hommes. Trois modèles d’attitudes ».

Modèle traditionnel Modèle des relations humaines Modèle des ressources humaines

Postulats Le travail est rebutant pour la plupart des gens; plus motivés par le gain que par ce qu’ils font, par la créativité, l’autonomie l’initiative ou le contrôle personnel. Le travail n’est pas rebutant. Les gens préfèrent se sentir utiles, importants, intégrés et reconnus, ces besoins étant plus importants que le gain. Les travailleurs aimeraient contribuer aux objectifs, sentir qu’ils ont aidé à les établir, qu’ils sont capables d’autonomie, de créativité et d’autocontrôle.

Politiques correspondantes Contrôler étroitement, découper les tâches en opérations simples, répétitives et faciles à comprendre, établir et faire appliquer des procédures et routines de travail, avec fermeté et justice. Développer le sentiment de l’utilité et de l’importance, écouter les objections, laisser une certaine autonomie et un certain contrôle personnel sur les questions de routine. Réveiller les ressources humaines inexploitées, les gisements de productivité, créer un environnement participatif collectif jusqu’aux limites possibles, élargir constamment l’autonomie et le contrôle personnel.

Résultats attendus Les individus se plieront aux contraintes et atteindront les normes de production si le salaire est convenable, le patron juste. Les individus vont volontairement contribuer aux objectifs, faire preuve d’initiative et de créativité. Les individus utiliseront tout leur potentiel et toutes leurs ressources personnelles

Mesures opérationnelles Décrire et formaliser les processus, les tâches, les activités, par des guides, des instructions et réglementations, des manuels.

Recruter des surveillants fermes et sévères.

Punir, en cas de faute, sans hésiter. Enrichir le travail et les tâches et diffuser les décisions par voie hiérarchique.

Déléguer l’autorité et donner l’opportunité de participer.

Eviter de submerger les gens avec des détails. Définir des objectifs clairs, simples, réalistes, assimilables.

Faire comprendre et partager la vision et la mission.

Accepter le droit à l’apprentissage et aux erreurs.

Développer les capacités et les compétences.

Agir avec une équipe flexible et légère.

Au total, l’évolution résumée ci-dessus invite à un peu de sensibilité qui inclut le respect des autres dans le travail et hors du travail. Cette approche « soft thinking » plaide pour la gestion de la motivation, de la communication, pour la capacité à écouter et à s’exprimer clairement pour donner du sens, faire partager la vision, les enjeux et les objectifs. On le voit, le pari du management moderne, c’est de travailler ensemble, d’apprendre à travailler ensemble. On est alors au cœur de l’esprit d’équipe, de ses bienfaits, de ses difficultés et avatars. En fait, jusqu’ici, le cœur et l’esprit pouvaient peut-être s’émouvoir, intérieurement, sans doute ne pas s’exprimer ouvertement. Il n’y avait pas encore ces mutations économiques, sociales et technologiques qui vont tout bousculer et engendrer l’apparition de phénomènes nouveaux et complexes :

 le besoin de coordonner et d’intégrer la complexité d’éléments en interaction quand la taille accrue des organisations économiques et sociales diversifie les spécialités, les fonctions et les tâches de gestion ;

 le besoin de visions larges sur des marchés qui vont au-delà des sièges des organisations, imposant de nouvelles formes de leadership aptes à harmoniser les perceptions au sein des différentes unités administratives d’une même entité et au demeurant à ajuster et adapter, à bâtir l’avenir par rapport à des enjeux et techniques de planification stratégique ;

 l’éclosion de nouvelles doctrines et écoles de pensée qui prennent en compte et intègrent les conclusions de la sociologie et de la psychologie, à forte connotation sociale et humaine, attestant d’un revirement des certitudes, voire d’une dénonciation d’une approche « Hard thinking » amorçant l’affirmation du « Soft thinking ».

Il a fallu la passion de rêves latents, à opérationnaliser, pour y arriver, pas encore suffisamment « chez nous » ; il a fallu des cœurs et des esprits motivés pour que renaissent, ailleurs, la passion des gens en leurs rêves et projets, des visions partagées.

II. QUAND RENAITRA LA PASSION EN LEURS REVES ET PROJETS

II.1. Les paradigmes d’une nouvelle ère d’émancipation

Il y a longtemps que la théorie de la pyramide des besoins de Maslow aura inauguré une perspective selon laquelle il existe, chez les hommes, une hiérarchie des besoins fondamentaux à laquelle les doctrinaires du management et les gestionnaires vont accorder beaucoup d’intérêt. Il y aura aussi MC GREGOR qui va défendre l’idée d’une première hypothèse X qui veut que l’individu, naturellement paresseux, travaille sous contrôles, au besoin assortis de sanctions, tout en attirant l’attention sur une seconde hypothèse Y selon laquelle l’homme est pourtant capable de se diriger et de se contrôler, de faire preuve spontanément de ses capacités d’initiative et d’imagination, en somme d’assumer ses responsabilités. Entre les deux conceptions, se pose un problème de choix, mais aussi de légitimité du choix.

Plusieurs autres idées, basées sur l’importance des relations humaines, la collaboration, l’esprit d’équipe, la gestion de la motivation et des conflits, la négociation fructueuse de type « gagnant – gagnant », vont enrichir les analyses et consacrer :

 l’importance qu’il y avait à notifier le mérite de telle sorte que les employés se sentent utiles et soient prêts à participer aux efforts requis pour l’atteinte des objectifs, ce qui suppose que la méritocratie soit une composante de la vision, un objectif stratégique opérationnalisé et mis en œuvre de façon effective ;

 l’impact des conditions agréables de travail, d’un climat psychosocial ouvert, de la communication entre l’employeur et ses employés, ce qui suppose une attention aux autres, à leurs besoins de réalisation, d’estime d’eux-mêmes ;

 la complexité de la motivation humaine laquelle, selon les chercheurs de HAWTHORNE, ne pouvait être appréhendée sous le seul angle taylorien et qu’il y avait lieu de tenir compte des comportements de l’individu à l’intérieur des groupes.

Il demeure difficile de privilégier telle ou telle doctrine, un modèle sur un autre, tant il est vrai que les valeurs spécifiques aux individus et le contexte culturel jouent un grand rôle et même un rôle décisif. En conséquence, il semble bien qu’il faille retenir, dans chaque modèle, ce qui est positif et l’adapter à la situation de l’organisation, comme le met en évidence la doctrine du management contingent. Néanmoins, dans le monde actuel, le modèle des ressources humaines est largement reconnu dans la sphère des organisations modernes, adeptes de la réussite, de l’excellence et de la qualité.

II.2. La passion de ce que l’on aime

Ce qui change, dans un monde de plus en plus numérique, c’est, progressivement, mais sûrement, l’apparition d’un e-managment, dont la forme la plus achevée, à l’heure actuelle, demeure l’e-marketing. Probablement, ce n’est qu’un début et les autres sphères de la gestion apprendront progressivement de telles pratiques pour s’adapter. Apparaissent ainsi des ouvrages numériques, sous format de fichiers « pdf » en général, traitant de questions d’importance : la solidarité de type « gagnant-gagnant, la création de la richesse comme facteur et effet de levier d’enrichissement individuel et collectif. Une série de thématiques latentes concerne aussi la réussite dans sa vie personnelle. Ces e-books véhiculent ainsi ces principes et paradigmes à travers des sites web, des blogs, diverses newsletters électroniques, des forums électroniques, etc. Ils traduisent, à n’en pas douter, cette forte culture entrepreneuriale, d’innovation et de création de valeur ajoutée qui font qu’une nation, comme les Etats-Unis, a toujours su conserver une bonne longueur d’avance dans maints domaines, notamment en matière d’entreprises innovantes et prospères.

Plusieurs sites web se sont spécialisés dans ce domaine, beaucoup en anglais, de plus en plus en français, sous l’impulsion dynamique de webmasters canadiens qui sont entrain de résorber le retard longtemps accusé par le monde francophone.

Cette littérature et ses modalités d’application consacrent ce qui est appelé la nouvelle race des « Netpreneurs », dévoilent des entreprises et sites de e-marketing, de nouvelles formes d’entreprises, de création de revenus, de longues chaînes d’affiliation entre affileurs et affiliés, de profonds changements dont il est difficile actuellement de prédire les limites . Cette pensée et ses credo démystifient l’approche classique et actuelle de lutte contre la pauvreté ; le langage, ce n’est pas une fatalité, il faut s’engager, il faut y croire, il faut donner pour recevoir. Apparaissent de nouveaux droits de partage des gains, les « Master Resale Rights, les Private Label Rights, les bonus, les « Giveaways », etc. La porte est ouverte à l’imagination, aux innovations, au futur dont il n’est pas encore aisé de cerner tous les contours et développements…

Au cœur du système, un management baladeur sur l’espace « cyberal », aux frontières infinies, l’esprit d’équipe, l’ouverture aux autres, la baisse des prix sur un marché incommensurable, la réinvention de la représentation commerciale, etc.

Mais plus encore, dans la littérature des e-books, la passion de ce qu’on aime devient un levier pour s’accrocher, contre vents et marées, pour s’engager à mettre en œuvre des améliorations continues. L’on ne se dit pas : « je vais lutter contre la pauvreté, mais je vais créer ma richesse, je suis prêt à donner à autrui pour qu’il m’appuie, etc. » La passion de ce qu’on aime est érigée en levier et socle, pour traverser une phase contraignante d’acquisition des connaissances et des habiletés à acquérir, en somme d’apprentissage à achever, pour cerner et formaliser le projet et ses actions. En fait, en Amérique du Nord, le leadership, le succès et l’excellence constituent un véritable marché d’affaires pour les entreprises de consultance, de formation, de développement personnel et professionnel et de coaching.

Pour l’Afrique, réussir le challenge et assumer les opportunités précitées, au vu de la littérature électronique issue des e-books, est un enjeu, un défi et une piste de recherche et d’action à assumer. Le changement est source d’opportunités, pour profiter des rapides évolutions ouvertes par le Web 2.0...

Aussi bien les paradigmes de la littérature numérique anglo-saxonne que bien d’autres ouvrages notamment ceux mentionnés précédemment, permettent-ils d’inventorier les valeurs et les principes directeurs, à la source du succès et de l’excellence. Parmi cette série d’e-books, il est possible d’en citer un certain nombre, en essayant de dégager les paradigmes et principes véhiculés :

• « The law of success in sixteen lessons , Napoleon Hill », par exemple, avec la prétention d’enseigner la philosophie et les valeurs qui sont à la base du succès, des stratégies gagnantes, de la création de richesses par des entrepreneurs, des innovateurs, des précoces ; les principes mis en évidence permettraient à tout individu qui en fait le même usage d’être un des héros de l’entreprise qui enrichit ;

• les clés de la réussite qui incluent l’engagement, l’ouverture d’esprit, la persévérance, si ce n’est la persistance, la flexibilité, la foi en ce que l’on entreprend, la gratitude, la passion en ce que l’on entreprend.

En réalité, au vu de ce qui précède, se pose la question du succès à un double point de vue : succès de l’organisation, succès du dirigeant à construire une organisation excellente ; succès des individus au travail dans une organisation ou qui veulent simplement, à titre individuel, réussir leurs projets, et leurs visions entrepreneuriales, assumer la passion de leurs rêves et projets dans leurs vies personnelles.

Si l’évolution du management invite le dirigeant à mobiliser et à réveiller le potentiel et les gisements d’excellence et de performance qui sommeillent chez tant d’individus, pourquoi alors l’individu ne se battrait-il pas pour ne pas détruire son propre potentiel, pour l’améliorer, voire le doper ? Certes le dirigeant doit miser sur des leviers du succès et de l’excellence, mais son action trouvera des limites dans la volonté et les stratégies des individus à ne pas coopérer, à plutôt miser sur des stratégies personnelles. Alors, comment faire partager une passion commune pour la transformer en une vision et en des projets communs ? Comment introduire la même passion dans le cœur des autres ? Comment agir sur son propre cœur et sur son esprit ?

Une première difficulté est de s’entendre sur la signification des termes succès et réussite dont la portée et la nature peuvent varier selon les individus. Se pose ainsi la question de l’existence d’une capacité à privilégier une intense foi en soi ou en l’inexplicable, à réveiller les gisements latents qui sommeillent chez l’individu. Précédemment, l’école des ressources humaines posait l’impératif pour le dirigeant à réveiller les gisements latents de productivité qui existent chez tout un chacun ; mais alors, en examinant le succès, les mêmes impératifs d’excellence qui s’imposent aux organisations et aux entités s’affirment au niveau des individus : comment réveiller et mobiliser ses propres potentialités ? Les potentialités des autres, autour de soi ? Comment vaincre les contraintes sociologiques et psychologiques qui font qu’un individu n’y parviendra pas ?

Un impératif, c’est la foi en ses rêves et la résolution…

II.3. Avoir la foi en ses rêves et la résolution qui va avec

L’impératif consiste aussi à avoir un rêve et la résolution qui va avec et plus ceux-ci sont forts, plus les chances de succès, de performance, de résultats et d’impact prennent forme, se déploient, pour devenir des réalités tangibles. Ceci n’est pas forcément instantané et requiert, outre la foi, la passion, du temps et de la durée. Mais tout le monde n’est pas adepte de l’utilité d’un tel long voyage similaire à celui du héros de Paul COELHO, dans son ouvrage « L’alchimiste », qui va à la découverte de son rêve, d’un trésor caché quelque part, qui doute et apprend, tout au cours de ce long périple, de nouvelles leçons. Au cours du parcours, la forme et les modalités du voyage changent, se muant tantôt en alliées, tantôt en obstacles ; pourtant le voyageur avance, malgré les écueils, sans découragement. Comment alors continuer à espérer, à aller de l’avant, pour poursuivre l’étape suivante ? Comment est-ce possible, dans ces conditions, de persévérer pour traduire des rêves en actions, de se remettre debout, malgré l’ampleur des défis ?

En fait, c’est par la rétroaction de ses faiblesses et des menaces, mais aussi des opportunités et des forces qui sont favorables ou qui se posent en obstacles que l’on parvient ainsi, progressivement, à définir comment agir ou travailler de manière planifiée, comment éviter ce que font beaucoup de gens : « ne pas se donner du temps, ne pas donner du temps au temps, ne pas payer le prix qu’il faut au temps pour son rêve, sa passion ». L’enjeu, c’est de prendre le recul nécessaire pour identifier et formaliser ses propres objectifs, identifier ce que l’on veut réaliser, pour canaliser ses efforts et se donner la chance de poser, dès le départ, les leviers permettant de consolider ses capacités de réaliser ses rêves et projets. Cette passion dont il est cas suppose de la résolution, mieux une obstination positive. L’on est au cœur de valeurs et de convictions inextricables et liées.

Cette question s’impose intrinsèquement à l’individu enfermé dans son environnement et, intérieurement, au niveau de l’individu, avec son moi, ses sentiments, son cœur et son esprit. Comment sortir des ambivalences ? Peut-on vraiment agir sur le cœur et l’esprit par la coercition ? Peut-on amener les gens à étaler volontairement et consciemment les qualités que sont la persévérance, la persistance, voire l’obstination ? Déclencher en eux une sincère passion, un désir profond et aller au fond de leurs cœurs et esprits pour ancrer des valeurs qui légitimeront l’éthique, la discipline et la crédibilité de leurs rêves ? En effet, l’individu pourrait miser sur d’autres formes de réalisme et être guidé par d’autres impératifs : l’avoir rapide, le paraître, la spoliation, l’accaparement, même illégitime, le clan, la tribu, les affidés, les relations parentales, la reconnaissance du groupe, etc. Il se dirait comme on l’a souvent entendu « sois pas fou, fais comme eux, ils font tous comme cela, pourquoi être le perdant, etc.

En fait, il est plus difficile d’agir autrement, à cause de la persévérance que requiert un projet d’excellence ; il faut à la persévérance, en l’occurrence cette capacité à persister, à refuser d’abdiquer, une sœur jumelle qu’est la passion qui suppose d’intérioriser une résolution à aller jusqu’au bout, quitte à apprendre par l’erreur. La passion dont il est cas ici a besoin de l’obstination qui consiste à persister, quelles que soient l’ampleur du défi et la taille des objectifs et des obstacles. Dès lors, on voit aussi que cette passion suppose la résolution !

Au total, des termes interagissent, se côtoient et s’harmonisent ou entrent en conflit : passion, résolution, patience, obstination, volonté… Le problème est que chacune de ces valeurs comporte deux pôles de positivité et de négativité ; elles peuvent être des forces comme des faiblesses, induire des menaces comme des opportunités.

Sans patience, la confiance en soi et la passion de ses rêves et projets s’érodent et ne produisent guère des impacts durables. Avancer dans ces défis que consacre la littérature précitée suppose patience, un des grands thèmes constamment rappelés par ces e-books. Passion, désir profond, aller à la recherche de …. Mais la passion suppose l’éthique qui légitime, donne la crédibilité au rêve. La résolution ! Comme tant d’autres e-books de ce genre , l’optimisme et la foi sont les leviers essentiels de l’excellence, de la performance, de création des grandes œuvres. La passion, passion de ce que l’on aime, de ses buts, de ses valeurs et convictions !

Une option tenace et continue est nécessaire, par exemple, pour s’enrichir, en se mettant dans une position résolue, en se convainquant que le succès repose sur des habiletés et des capacités à acquérir, par la pratique, la constance, l’apprentissage et la formation.

En examinant profondément cette littérature numérique, l’on constate que la confiance en soi et la passion exigent ainsi, non seulement de la patience, mais aussi et corrélativement l’obstination, la persévérance et la foi. Ces concepts sont liés et, en pratique, ces valeurs sont inextricables ; plus la patience et l’obstination positive se maintiennent, plus les chances de succès, de performance, de résultats et d’impact prennent forme, se déploient et deviennent réalités… Les paradigmes dominants considèrent ainsi la persévérance, la persistance, voire l’obstination comme des leviers du succès et de l’excellence. La persévérance, c’est alors cette capacité à persister, à refuser d’abdiquer, certes à avoir un rêve, mais à intérioriser la résolution d’aller jusqu’au bout, quitte à apprendre par l’erreur.

L’obstination consiste donc à persister quels que soient l’ampleur du défi, la taille des objectifs et les obstacles, à privilégier sa foi et ses croyances en l’inexplicable, à avoir un rêve et la résolution qui va avec… Le voyage n’est ainsi réalisable que s’il prend la forme d’une obstination positive ; cette dernière devient alors une alliée ; elle crée, malgré les obstacles, sans découragement, le socle qui permet d’espérer encore et d’aller de l’avant, de poursuivre l’étape suivante, de continuer à traduire des rêves en actions, de se remettre debout, malgré l’ampleur des défis. Par la rétroaction des faiblesses et des menaces, mais aussi des opportunités et des forces favorables, l’on peut apprendre à définir comment travailler de manière planifiée et éviter ce que font beaucoup de gens : « ne pas se donner du temps et le recul nécessaire pour identifier et formaliser leurs objectifs, identifier ce qu’ils veulent réaliser, canaliser leurs efforts et se donner ainsi les chances de poser dès le départ les capacités de réaliser leurs rêves et projets. » On peut se rappeler alors Jésus : « C'est à cause de votre incrédulité… Je vous le dis en vérité, si vous aviez de la foi comme un grain de sénevé, vous diriez à cette montagne : Transporte-toi d'ici là, et elle se transporterait ; rien ne vous serait impossible. »

Foi et conviction sont interreliées et complètent les principes déjà évoqués de l’engagement et de l’ouverture, deux faces d’une même médaille, permettant de disposer des capacités de réaliser ses propres rêves. Persévérer dans ses choix suppose la foi, d’accepter l’imprévu, l’inexplicable auquel l’on ne peut trouver de réponses en un instant. Un défi s’impose alors, celui de la conviction qui se heurte à celle des autres, du connu à l’inconnu, du possible à l’impossible. Sur cette voie se dressent les arguments des pessimistes, des frileux, des gens qui voient le risque partout, qui disent « ça ne marchera pas, on l’a déjà essayé, ça a échoué, etc. »

Transparaissent alors le poids et l’impact possible des facteurs de renforcement de soi en termes de sincérité, d’auto-maîtrise de soi et d’autosuggestion…

Aussi bien la littérature du management que des e-books précités s’accordent sur le fait que pour accroître l’auto maîtrise de soi, il paraît essentiel de pratiquer l’autosuggestion, par un effort de connaissance de soi. Par cet effort constant de répétition mentale et de renouvellement de la confiance en soi, l’objectif est de gommer les obstacles au développement de soi et de sa personnalité. Charles Garlfield et bien d’autres écrits encouragent cette voie et plaident pour la technique de la remémoration qui consiste à tirer le meilleur des expériences et des opportunités du passé, en somme à ne pas oublier ses propres succès et à se rappeler les actions qui ont permis de surmonter les obstacles à un moment donné, quand l’individu s’est senti fortement impliqué dans un projet et a pu donner le meilleur de soi. L’excellence et la performance sont ainsi un ensemble d’efforts pour avoir une meilleure connaissance de soi et de ses propres ressources mentales, énergétiques et émotionnelles. Globalement, elles supposent une volonté de progression personnelle et professionnelle. L’auto suggestion et la répartition mentale sont ainsi des techniques qui visent à mettre fin aux obstacles à notre propre développement, en permettant constamment d’évaluer nos propres forces et faiblesses et d’explorer silencieusement notre personnalité intérieure. C’est un peu, comme disait SOCRATE, « connais-toi, toi-même » ; ce que Garlfield détaille à travers l’ensemble de questions suivantes: Connais tes propres ressources ! En quoi suis-je vraiment bien ? Quelles sont les activités clé de mon travail ? Que me faut-il apprendre ? Que suis-je entrain de faire et que je devrais faire plus souvent ? Que devrais-je arrêter ou cesser de faire ? Dans quel domaine dois-je m’améliorer ? Quel est le moyen le plus efficace pour agir plus vite ? Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ? Que suis-je et pourquoi suis-je là ?

Mais alors, un énorme problème, pour le cœur et l’esprit, devient la sincérité, pour procéder à un inventaire, pour appliquer et faire appliquer le principe du « connais-toi toi-même ». En fait, un défi c’est d’apprendre, dans son rôle de leader, à développer la capacité des gens à s’assumer, à construire des leviers et des capacités d’influence pour amener les gens à être en harmonie avec les enjeux, par une coopération et des négociations fructueuses de type gagnant – gagnant.

II.4. Le temps des valeurs d’engagement et d’implication

L’engagement et l’implication supposent une orientation résolue vers des choix, des objectifs et des finalités voulus et assumés ; en somme, être dirigé par de tels objectifs et finalités que l’on veut et que l’on s’efforce de réaliser, et non par des pressions extérieures contraires à ses propres convictions. Un défi demeure, à cet égard, la capacité de l’individu à se défaire des pressions psychosociales qu’imposent l’entourage et les paradigmes dominants d’une époque ou de la société, etc. Ce défi englobe aussi la nécessité de déterminer ce à quoi l’on croit le plus et à s’engager à le faire, à continuer à y croire. L’autre facette de l’engagement et de l’implication, c’est l’interrelation entre la foi et la conviction, leviers permettant de disposer des capacités à réaliser ses propres rêves. Persévérer dans ses choix suppose ainsi la foi d’accepter l’imprévu et l’inexplicable auxquels l’on ne pourra pas trouver de réponses en un instant. Une question fondamentale émerge : comment assumer l’enjeu d’une plus grande sincérité

La sincérité, c’est le fait de croire, mais de croire sincèrement à son rêve, à ses objectifs, en somme de se persuader d’une évidence, mieux d’une foi, comme Paul COELHO, que « tout ce qui existe n’aurait pas existé sans qu’il ait eu à un moment donné un esprit, un cœur sincère et convaincu d’un idéal, projet ou rêve qui finira par devenir réalité » ; c’est aussi ce dont parle Charles Garlfield en rappelant que « les gens hautement performants initient en eux leurs projets et déterminent ce qui leur tient le plus à cœur. » ; ils sont guidés par des valeurs, une volonté tenace, l’obstination, la suite dans les idées. C’est au fond, cela qui leur permet de mobiliser une puissante réserve d’énergie, même lorsque les temps sont durs…. C’est par ce moyen qu’ils parviennent à ne pas se laisser vaincre par n’importe quelle forme de sous-motivation et de pessimisme, à se doter de leur propre capacité d’auto-motivation, mais aussi de la volonté d’exceller au service d’un projet qu’ils jugent inestimable. Ils deviennent leur propre et meilleur motivateur. Pour parler comme Charles Garlfield, si habituellement, les limites que les gens se fixent eux-mêmes sont déterminées par la peur de l’échec, les gens hautement performants ne sont pas angoissés par cette peur ; ils sont capables de rester optimistes, même dans les périodes les plus sombres… Ce qu’ils admettent en général c’est ce qu’ils ont peut être commis des maladresses, qu’il y a eu un contretemps, un faux départ, une erreur ; mais ils ne les assimilent jamais à un échec ; ils sont plutôt guidés par ce qui est possible, sont capables de dépasser les craintes et les avatars du présent.

Une des caractéristiques de ces personnes est qu’elles ont la volonté d’agir, de passer du rêve à la réalisation ; elles ont l’esprit tenace qui leur permet de payer le temps et le prix qu’il faut pour réaliser leur projet, pour écarter le superflu et l’accessoire, pour consolider leur engagement jusqu’au moment où elles parviennent par cerner où elles vont et comment y arriver. Cet esprit tenace, c’est, quelque part, une forme d’obstination, mais d’obstination pour de grands idéaux et, en l’occurrence, l’obstination et la flexibilité vont de pair ; mais ces deux leviers ont besoin d’introspection, d’une certaine capacité à se regarder dans un miroir, en somme à s’auto-analyser, pour évaluer les vraies causes de ses erreurs et de ses insuffisances.

Au total les gens performants, voire excellents, ne passent pas leur temps à maugréer, intérieurement, à se faire des reproches, se disant inconsciemment ou consciemment, à un instant donné, « qu’au fond, à l’impossible, nul n’est tenu »; ils refusent ainsi de se donner mauvaise confiance de n’être pas parfaits ou d’avoir fait quelque chose d’imparfait… Ils essaient plutôt de comprendre les obstacles qui ont empêché une réussite et s’efforcent d’y remédier. Ils ont le courage, sinon l’inclination à se remettre en cause et à remettre en cause leurs propres performances et compétences.

Si l’on met ensemble les deux aspects ci-dessus, engagement et sincérité, l’on est obligé de conclure à la nécessité d’une foi tenace, d’une obligation de connaissance de ses propres capacités, de ses points forts et de ses points faibles et de la volonté d’être prêt à les parfaire. En fait, l’engagement, la sincérité et la confiance en soi sont la source de l’optimisme qui aura permis à des sociétés, à des Etats, voire à des entreprises, de produire, d’utiliser les gens qui ont le sens de l’initiative, qui se sentent disciplinés et responsables, libres d’agir et capables de se diriger eux-mêmes, qui savent en cas de difficultés comment se comporter. C’est une dimension du leadership, des devoirs du leader qui veut booster les capacités, démultiplier les synergies et accélérer l’évolution. En réalité plus on est efficace, plus on a confiance en soi, plus on est performant et capable de travailler en équipe et de se motiver les uns les autres.

II.5. Etre capable de reconnaissance et de gratitude

Bien des écrits, les e-books précités, les saintes écritures, la littérature classique, la morale sociale et culturelle de plusieurs peuples et de plusieurs sociétés, considèrent la reconnaissance et la gratitude comme des vertus. Mais le principe qui n’est peut-être pas toujours appliqué suppose une attitude mentale positive, éloignée de l’égoïsme, une distance avec le cynisme et l’acceptation lucide d’un principe : « les gens préfèrent avoir à leurs côtés des gens capables de gratitude et de reconnaissance, tant au travail que dans d’autres circonstances, ne serait-ce que pour fuir le stress qui leur serait alors imposé. » Maslow avait déjà mis en évidence le besoin de reconnaissance, d’estime de soi et d’appartenance…

Une originalité, c’est que la nouvelle économie du Net entend influencer le cœur : « je vous fais un cadeau ; en échange donnez-moi votre adresse Internet ; si ce produit vous plaît, je vous enverrais bien d’autres que vous pourrez acheter, mais aussi que vous pourrez télécharger à titre gratuit… Affiliez-vous à mon système et aidez-moi à vendre, si je vends grâce à votre site ou blog, nous partagerons les fruits de la vente… Je vous offre gratuitement les supports électroniques, la formation, pour que nous puissions faire ensemble de bonnes affaires… » Apparaît alors une chaîne d’affaires basée sur la stratégie « gagnant-gagnant ».

Nouvelles manières de faire des affaires, de se constituer une liste d’adresses, de prospects, comme on dit en marketing. « Le secret est dans la liste», lit-on dans beaucoup de sites de marketing Internet et dans bien des ebooks.

L’heure est à de nouvelles mutations aux frontières encore inconnues, voire soupçonnées. Le défi, c’est de profiter de telles opportunités et de s’engager résolument.

III. LEURRES ET LUEURS D’UNE DIRECTION QUALITATIVE NECESSAIRE

III.1. La créativité

Un objectif stratégique nécessaire est de miser sur la créativité, comme facteur de développement et de valeur ajoutée. Il s’agit, en pratique, d’amener les gens à accepter une évidence historique et empirique, « la création des choses, des objets, des systèmes et des outils est le résultat d’une créativité longtemps mûrie, parfois de longs processus mentaux et intellectuels, d’expérimentations mijotés » ; en fait, les créatifs dont il est cas ne se disent pas : pourquoi penser à l’avance ? Pourquoi faire preuve de proactivité si cela n’a pas de chance de voir le jour ici, maintenant et aujourd’hui ? Si cela est pour un demain que je ne verrai peut-être pas ? En réalité, ils ont la vraie foi qui n’est pas l’apparence de la foi, ils acceptent qu’il faille certes réaliser un profit, mais aussi une contribution sociale. Pour eux, le projet est une occasion de réussir leur vie personnelle ; ils croient que leur réussite doit avoir un impact qui dépasse leur propre personne ; ils ne sont pas « égotistes et consolidateurs ».

En réalité, créativité et innovation, par des ajustements nécessaires, vont de pair ; cependant, fondamentalement, l’innovation suppose une faculté qui oriente le dirigeant, non pas vers la consolidation de son propre pouvoir, le marketing constant de sa propre personne et de son ego ou l’attente de la disponibilité de ressources pour agir, l’existence de structures et de fonctions qui mettent en relief ses attributions et ses responsabilités ; l’innovation invite à identifier la personne, celui qui sera le plus concerné par la décision, qui va pouvoir faire marcher un projet, aider à opérationnaliser une vision et non celui qui sera fidèle et accroché aux basques, qui applaudira, louera, quitte à s’entourer de gens qui ont une opinion différente, mais positive et sereine.

Les plus performants qui ont bâti des œuvres durables à travers l’histoire tolèrent l’ambiguïté jusqu’à un certain niveau, en acceptant de laisser courir un problème de temps à autre et parfois de laisser taire leur préférence. Une sorte de « donnant-donnant », de concessions mutuelles pour des enjeux stratégiques qui en vaillent la peine. Ils sont prêts à apprendre ; ils ont l’esprit en éveil. Ils n’ont pas honte de l’échec ; ils reconnaissent l’erreur comme inévitable, comme occasion de s’améliorer.

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